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1998-2007 : LE TEMPS DE L'ADAPTATION PERMANENTE
Alors que la conjoncture économique semble maussade et la situation de la presse en France fragilisée, les NMPP continuent d’entreprendre des réformes dans le but d’une entière satisfaction de leurs clients éditeurs.
Forts d’une expérience héritée il y a 60 ans, les NMPP ont du s’adapter aux pratiques concurrentielles qu’elles ne connaissaient pas auparavant. Deux plans de modernisation se succèdent durant cette dernière décennie.
Performance et Développement
De 1997 à 2000, les actions sont guidées par la continuité et l’achèvement du plan précédent de 1994-1997. Un des éléments forts du plan de modernisation des NMPP aura été la logistique des publications, avec l’ouverture d’un nouveau centre en 1998 à Combs-La-Ville remplaçant les centres de Rungis et de Saint-Denis. Une évolution nécessaire pour accompagner la réorganisation du réseau fortement renouvelée après les très nombreux rattachements de points de vente dans les années 90.
Par ailleurs, la perte de deux titres hebdomadaires: « Marianne » et « Point de vue Images du monde » a obligé les NMPP à se remettre de nouveau en cause, la concurrence vive des MLP (Messageries Lyonnaises de Presse) les menaçant maintenant sur des domaines jusqu’à présent jugés non concurrentiels (les hebdomadaires). Afin d’arrêter au plus vite un transfert de titres menaçant, un nouveau plan stratégique est mis en place afin de baisser de nouveau le coût de distribution.
Plan stratégique de modernisation 2000-2003
En l’an 2000, les NMPP décident d’entreprendre de nouvelles réformes pour répondre à cette crise économique et commerciale dans le secteur de la distribution de la presse en France. Un plan de modernisation est mis en place
(à travers des actions industrielles et commerciales). Trois objectifs : renforcer la qualité des services, dynamiser le réseau, mobiliser les forces vives.
Les mesures de ce plan ambitieux liés à des investissements importants ont été réalisables grâce au financement de Hachette (il a renoncé à sa redevance pour une durée de 4 ans), des éditeurs (ils ont renoncé au trop perçu) ainsi que par une aide publique appropriée (liées aux accords sociaux et à la distribution des quotidiens). Le plan 2000-2003 a bénéficié ainsi du soutien de l’ensemble des acteurs de la profession.
D’un point de vue commercial, la compétitivité accrue et les exigences toujours plus importantes des éditeurs nécessitent de nouveaux outils performants, utiles et adaptés. Le logiciel Presse2000 (outil de gestion des dépositaires), a été profondément rénové. De même, le site Internet www.presstalis.fr est régulièrement modernisé depuis sa création en 1998, pour s’imposer comme le portail indispensable de la profession avec près de 40 services en lignes (SESAME).
Sur le volet social, la réduction des effectifs s’est effectuée par l’accord d’entreprise CATS (Cessation d’Activité des Travailleurs Salariés) permettant le départ en préretraite de toute personne dès 55 ans sur la base du volontariat. Cet accord a été signé par les organisations syndicales des NMPP, a permis le départ de 180 personnes fin 2002. En 2003, les NMPP comptent près de 1650 collaborateurs, signifiant une réduction des effectifs de moitié en 10 ans.
De même, le rattachement des dépôts commencé précédemment a continué. Ce qui a eu comme effet de passer de 2685 en 1988 à 350 dépôts en 2003. Ces actions de réduction du nombre de points intermédiaires entraînent une forte réduction des coûts pour les NMPP. Les NMPP ont ainsi pu reprendre des parts de marché, fidéliser des éditeurs et en reconquérir d’autres.
Plan 2004-2007
La modernisation se poursuit : un accord social a été signé en décembre 2005 suivi d’accords centre par centre. Le personnel ayant atteint 56 ans peut prendre une préretraite entièrement autofinancée.
En 2004, une étude a été entamée sous le nom de code Arpège, afin que le système d’information soit toujours adapté et performant. Cette étude de développement du système d’information s’est étalée sur plusieurs années,
compte tenu de la diversité et de la complexité des outils. Parallèlement, l’ensemble du SI financier
a été transformé par l’adoption du progiciel SAP.
Le projet à venir touche tous les secteurs des NMPP : le commercial, la logistique, le réseau des dépositaires et des diffuseurs.
Dans cette période riche en évolution des outils, les NMPP ont notamment lancé SARRA (Solution d’Anticipation des Ruptures par des Réassorts Automatique), un logiciel permettant d’éviter les ruptures de stocks dans les magasins grâce aux réassorts automatiques. Début 2007, 5 671 diffuseurs sont équipés de l’outil SARRA.
Fin 2006, les NMPP lancent leur propre site Internet grand public www.trouverlapresse.com, ayant pour objectif d’aider les consommateurs de presse à trouver les titres recherchés au plus proche de chez eux.
Défi 2010
L’année 2006 est marquée par l’arrivée de
Rémy Pflimlin. Face à l’accélération de la baisse de la vente au numéro,
à l’érosion des points de ventes, à la baisse des produits hors presse, à la
déferlante des gratuits et à l'impact toujours plus fort de l'internet,
l'entreprise lance, sous l'impulsion de son Directeur général, le plan
stratégique "Défi 2010" : une nouvelle feuille de route pour faire face à la crise et créer une nouvelle dynamique.
Explorer des opportunités de développement et s’adapter sans relâche continuent d’être le point d’ancrage des réformes des NMPP pour les années à venir…