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1986-1997 : LA CURE DE JOUVENCE
La modernisation des NMPP, lancée en 1986 et stimulée par la crise de 1989, bénéficie d'un climat social rénové et de meilleures conditions de travail. L'outil cinquantenaire se transforme en une entreprise de pointe, au service d'un idéal inchangé.
De 1986 à 1989, le plan "organisation et gestion" accélère la décentralisation et la réorganisation des NMPP et du réseau de vente. Les petits dépôts sont progressivement rattachés à un dépôt central. En interne, les vieilles habitudes freinent le mouvement et des conflits apparaissent, qui vont paradoxalement précipiter les réformes.
La crise de 1989
Jusqu'alors, le renforcement des messageries au sein du syndicat du Livre poussait les NMPP au compromis, afin d'éviter de longs et coûteux conflits. En 1989, les projets de modernisation des imprimeries changent la donne.
La CGT, hostile au nouveau système de constitution des paquets dans les imprimeries de Roissy et d'Ivry (qui ôteraient aux NMPP une part de leur travail), lance une grève dans les centres de départ et de fac-similé. L'accord signé avec les messageries et les pouvoirs publics prévoit le maintien du principe du groupage, mais la CGT demande une hausse des salaires supérieure à celle acceptée par le Livre lui-même, et la grève continue. Cette fois, la direction des NMPP et les éditeurs ne cèdent pas. Cette attitude nouvelle, ainsi que l'arrivée en 1990 de syndicalistes plus ouverts au dialogue, transforment les relations sociales.
1990-1993 : le plan "rationalisation et modernisation"
Le 2e plan de modernisation, qui prévoit 0,152 milliard d'euros (un milliard de francs) d'investissements, fait l'objet d'un accord entre la direction et la CGT, qui accepte de tenir compte de l'évolution des sites et des volumes à distribuer.
Un nouveau siège est construit à
l'Espace Diderot
, au cœur de la Zac de Reuilly (Paris 12e). Le
personnel, étroitement associé au dossier, rejoint le nouveau site en juin 1991.
Celui-ci, entièrement câblé, est relié au nouveau centre informatique de Vitry,
formant un véritable réseau de communication avec les dépositaires et les éditeurs.
Les effectifs baissent rapidement (5 300 en 1986, 3 480 en 1993), mais en douceur,
l'accord avec les syndicats prévoyant des départs volontaires ou naturels et la garantie
du maintien des avantages acquis.
Par ailleurs, les 19 annexes parisiennes doivent être transformées en 6 centres de diffusion implantés en proche banlieue, chacun devant servir 300 points de vente. La réduction du nombre des Annexes Régionales de Messagerie (ramenées à 5) et des dépositaires (1 500 au lieu de 2 500) se poursuit.
Enfin, la branche Internationale, en plein essor depuis sa création à Centre-Nord en 1987, est transférée en 1992 à Roissy, seul aéroport ouvert 24 h sur 24 et nœud de communication aérien, routier et ferroviaire.
Les NMPP sur de nouveaux fronts
En 1991, les éditeurs font toujours face à de grandes difficultés. Pour les soutenir, les NMPP leur proposent des outils d'aide à la décision : instruments de réglage et d'implantation des titres, d'optimisation de la diffusion, de connaissance du produit et de sa cible, de suivi statistique. Les logiciels "Stratégie Presse" et "Jet Presse" améliorent la gestion quotidienne des titres, les opérations "100 titres-100 dépôts" et "Passion Presse" stimulent les ventes.
Pour contrer la concurrence de l'audiovisuel, certains quotidiens sophistiquent leur produit. En 1988, Le Figaro choisit la couleur et les cahiers thématiques. Cette option exigeant des moyens d'impression qui n'existent pas en province, il abandonne le fac-similé pour l'impression à Roissy et le recours à l'avion.
En région parisienne, le problème crucial est le manque de points de vente (1 pour 2 100 habitants contre 1 pour 1 100 ailleurs). En 1988, les NMPP créent dans l'Essonne 150 postes additionnels (bars, tabacs, stations-service, boulangeries...), approvisionnés par les dépositaires. Peu rémunératrice pour le commerçant, l'expérience échoue. Le portage à domicile refait surface (Le Parisien, Le Monde, Le Figaro), mais se heurte à la réticence des lecteurs, l'accès difficile aux immeubles, aux contraintes de livraison (avant 7 h et les jours fériés). La formule n'a vraiment pas bonne presse à Paris... En 1988, à Rosny II, les NMPP relancent les distributeurs automatiques. Les nouveaux appareils (6 titres, 80 exemplaires) sont gérés par les marchands de journaux. Mais, coûteux, ils restent confinés aux lieux sûrs (hôpitaux, centres de congrès, galeries marchandes).
Autre souci pour les NMPP : l'envahissement des points de vente par les produits "hors-presse" (jeux, guides, albums d'invendus, catalogues de VPC), qui pèsent sur la gestion des diffuseurs. En 1993, le Conseil Supérieur des Messageries de Presse tolère ces produits, à condition qu'ils fassent l'objet d'un contrat spécifique avec les NMPP.
1994-1997 : le plan "consolidation et concertation"
Ce plan ambitieux, lancé par le nouveau directeur général Yves Sabouret, prévoit une baisse du coût de la prestation, une économie de plus de 114 millions d'euros (750 MF), l'amélioration de l'outil industriel et de la logistique, la modernisation du réseau de vente. Il passe par la suppression de 1 100 emplois (sans licenciement sec) et le développement de la formation interne.
En 1994, le centre de Stains
remplace la Villette tandis que ceux de Rungis et de Centre-Nord
sont modernisés. Une direction des Invendus est créée, pour valoriser la notion
d'"invendu-information" grâce au code barres et au logiciel "Presse
2000", l'éditeur étant ainsi informé chaque jour du nombre d'exemplaires vendus.
Par ailleurs, les NMPP mettent fin à une diversification coûteuse (mobilier de boutique, librairie-papeterie, brochage, etc.) pour se recentrer sur leurs 5 métiers de base : accueillir, répartir, distribuer, aider à vendre, rendre compte.
Mais l'essentiel reste la restructuration du réseau de dépositaires. L'objectif est de conserver un maximum de 350 dépôts, véritables PME capables d'investir dans l'informatique et d'animer les points de vente. A partir de 1993, les 700 dépositaires servant moins de 10 diffuseurs sont regroupés selon des critères d'homogénéité économique et géographique.
La direction commerciale, créée en 1995, forme 44 délégués commerciaux, chargés de développer le réseau en quantité et en qualité. Le maillage des points de vente est accru grâce aux opérations "1 000 villages" et "Points de Vente Quotidiens", à l'implantation de rayons presse dans les stations-service et les grandes et moyennes surfaces, à l'extension des "concepts" (lieux de vente adaptés à chaque situation socio-économique : Maison de la Presse, Point Presse, Mag Presse).
Une double menace
Le temps presse car les NMPP font face à une double menace. A partir de 1991, pour la première fois depuis 1947, elles sont concurrencées par les Messageries Lyonnaises de Presse (9 % du papier distribué en France en 1996), qui misent sur des contraintes allégées et des coûts salariaux inférieurs. Entre 1993 et 1996, les MLP reprennent aux NMPP la distribution de leurs titres en région parisienne et à Paris. Mais les NMPP gardent des atouts décisifs : une capacité à traiter de gros volumes en un temps record, un système d'information commerciale bien rodé. L'autre menace vient du portage, des éditeurs qui se distribuent eux-mêmes et des abonnements.
En 1997, les NMPP évoluent dans un
environnement moins protégé qu'hier. Sans renier leur originalité ni leurs principes,
elles doivent devenir une entreprise à part entière, capable de faire face à des
marchés de plus en plus difficiles et aux exigences de "clients éditeurs" confrontés, eux
aussi, à une concurrence de plus en plus rude.